作為國企改革三年行動(dòng)重要部署內(nèi)容之一，通過強(qiáng)化國有企業(yè)市場主體地位、大力推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、全面推進(jìn)用工市場化、靈活開展多種方式中長期激勵(lì)等方式，突出抓好健全市場化經(jīng)營機(jī)制，是提升國企活力與效率的關(guān)鍵。

上�？萍脊�司黨委書記、董事長江國進(jìn)表示，在推進(jìn)國企改革三年行動(dòng)中，中國廣核集團(tuán)牽頭組建的上海中廣核工程科技有限公司（以下簡稱“上�？萍脊�司”��，以“三能”改革為抓手，實(shí)施“800米賽馬”模式干部薪酬機(jī)制改革，通過“同行賽、公司賽、同級賽”，打破資歷、職級等限制，將管理干部的年薪與年度任務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，激發(fā)干部隊(duì)伍自主思考企業(yè)發(fā)展路徑、主動(dòng)承擔(dān)公司重點(diǎn)任務(wù)，達(dá)到“無需揚(yáng)鞭自奮蹄”的精神狀態(tài)和行為模式，有效激發(fā)了管理干部活力動(dòng)力，推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展。

“擇”道起跑 激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)積極性

“北京分公司在第一輪‘搶道’過程中，是上海科技公司下屬五家成員公司里面的最后一名。面對這種情況，我們比較著急，在第二輪、第三輪PK過程中，我們?nèi)翰呷毫�，�?jīng)過討論，主動(dòng)增加了挑戰(zhàn)難度，改變了‘起跑’就被動(dòng)的局面�！鄙虾？萍急本┓止�司總��(jīng)理陳耀玲對“800米賽馬”模式體會(huì)深刻。

據(jù)悉，“800米賽馬”模式的核心是“賽”，包含考核任務(wù)設(shè)定、薪資核定、激勵(lì)兌現(xiàn)三部分，實(shí)施范圍為上�？萍脊�司黨委管理干部，通過分層分類的考核激勵(lì)責(zé)任書進(jìn)行約定和兌現(xiàn)。

上�？萍脊�司下屬五家成員公司“擇”道起跑，允許“搶”道，“起”點(diǎn)不同，“終”點(diǎn)相同。年度目標(biāo)設(shè)定各家公司“爭先擇道”，年度績效合約制定及年薪核定以“黨委主導(dǎo)、多輪競爭、公開透明、民主集中”為原則，經(jīng)歷“三上三下”的三輪公開溝通評審，最終由公司黨委集體決策。年度目標(biāo)執(zhí)行鼓勵(lì)“搶道超越”，規(guī)定任務(wù)超額完成，自選任務(wù)完成得好，或年中提出新的挑戰(zhàn)性任務(wù)，按規(guī)則均可以進(jìn)行加分，提高年薪水平。管理干部始終處于“800米賽馬”的賽場上，始終處于激烈的競爭形勢下，不進(jìn)則退，不容懈怠。

“這一模式最大的優(yōu)點(diǎn)是將總經(jīng)理部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績、貢獻(xiàn)、收入捆綁在一起，既通過組織績效包、挑戰(zhàn)性任務(wù)包將經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)高度一致，更好地形成合力來攻堅(jiān)克難，又通過差異化任務(wù)包鼓勵(lì)總經(jīng)理部成員挑戰(zhàn)自我，進(jìn)一步發(fā)揮主觀能動(dòng)性�！标愐�玲如是��，北京分公司管理層的薪資是職級薪酬機(jī)制，原有的年度績效考核難以深度激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的積極性，“賽馬制”給帶隊(duì)伍的班長們創(chuàng)造了一個(gè)有力的“神器”。

三種競爭機(jī)制 優(yōu)化管理干部考核

把“800米賽馬”視作工作“神器”的，還有上�？萍紤�(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)營考核主管閆娟。

閆娟所在的績效考核部門，以往更多依賴于自上而下地分解任務(wù)，考核指標(biāo)達(dá)成共識的過程比較難，經(jīng)常出現(xiàn)“任務(wù)沒有把握就不報(bào)”、“完成有難度就不接”的現(xiàn)象，每次需要經(jīng)過多輪次博弈，最后才形成一份相對折中的合約。

“如何通過機(jī)制引導(dǎo)讓被考核對象自動(dòng)自發(fā)地申報(bào)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)？這是我們設(shè)計(jì)‘800米賽馬’模式的初衷�！遍Z娟說，通過強(qiáng)化行業(yè)標(biāo)桿對標(biāo)等方式，深化市場競爭壓力與氛圍的傳導(dǎo)，并與“三能”改革相配套，讓管理干部意識到，“賽馬”考核，不僅“動(dòng)票子”，還會(huì)“丟面子”，甚至“摘帽子”！

據(jù)閆娟介紹，賽馬機(jī)制引進(jìn)“同行賽、公司賽、同級賽”三種競爭機(jī)制。“同行賽”，即相關(guān)績效目標(biāo)的提出要符合自身發(fā)展定位，各成員公司需主動(dòng)與國內(nèi)外優(yōu)秀同行對標(biāo)，積極提出“彎道超車”的目標(biāo)及手段；“內(nèi)部賽”即各成員公司之間存在競爭關(guān)系，年度薪酬水平不僅根據(jù)績效目標(biāo)的情況予以核定，還會(huì)根據(jù)執(zhí)行情況適時(shí)調(diào)整�！巴�級賽”即各成員公司總經(jīng)理承擔(dān)公司績效合約，總經(jīng)理之間存在充分競爭關(guān)系；同一公司內(nèi)部的班子成員之間，根據(jù)完成組織績效任務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)核定年薪，也存在充分的競爭關(guān)系。

上�？萍脊�司公司人力資源部經(jīng)理周坤惠表示，這種賽馬模式，讓想干事、能干事、干成事的管理干部脫穎而出、快速發(fā)展，讓想躺平、喊口號、不前進(jìn)的管理干部末位淘汰，退出管理干部序列。

打破窠臼 形成“蹺蹺板”、“領(lǐng)頭羊”效應(yīng)

隨著“800米賽馬”方案的落地，“蹺蹺板”和“領(lǐng)頭羊”兩種效應(yīng)在企業(yè)的改革中不斷涌現(xiàn)。

所謂“蹺蹺板”效應(yīng)，就是要求在激發(fā)管理干部個(gè)人主動(dòng)能動(dòng)性的同時(shí)，還需要引導(dǎo)管理干部沿著組織期望的方向去發(fā)力，妥善處理好目標(biāo)挑戰(zhàn)性與實(shí)現(xiàn)可行性、經(jīng)營業(yè)績增長與高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展間的關(guān)系。

上海科技公司總經(jīng)理助理、上海分公司總經(jīng)理張煥欣經(jīng)過“800米賽馬”后說，這一賽馬制既“喻于義”也“喻于利”，既要求國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部心懷國之大者，對公司承擔(dān)的使命必須要敢于擔(dān)當(dāng)、敢于承接，也要把經(jīng)濟(jì)效益作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)，把經(jīng)營層的激勵(lì)約束措施與企業(yè)的發(fā)展效益捆綁，從而激發(fā)源源不斷的動(dòng)力。

“領(lǐng)頭羊”效應(yīng)主要在作為率先改革對象的管理干部身上。賽馬模式以考核、激勵(lì)和發(fā)展等三個(gè)涉及個(gè)人切身利益的關(guān)鍵點(diǎn)為突破口，打破原有體制下職級工資制，采取市場化導(dǎo)向的考核激勵(lì)一體化薪酬機(jī)制，為公司后續(xù)全面深入開展勞動(dòng)、人事、分配制度改革開好局、起好步。

“800米賽馬模式打破了條條框框，以業(yè)績論英雄。”上�？萍脊�司黨委書記、董事長江國進(jìn)表示，改革的目的在于讓薪酬激勵(lì)從“重職級”變成“重貢獻(xiàn)”，讓各成員公司從“要我做”變成“我要做”，讓干部選拔從“論資歷”變成“找黑馬”，從而有效激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)的活力動(dòng)力。據(jù)估計(jì)，實(shí)行賽馬模式后，上海科技公司2022年?duì)I業(yè)收入將增長80%，利潤增長100%，人均產(chǎn)值增長47%，下屬成員公司之間總經(jīng)理部成員收入差距也將超過2倍。

分享讓更多人看到